大企業に効果的な働き方改革の進め方

働き方改革という言葉を聞かない日はなくなった2018年。目覚ましい成果を上げている企業もあれば、道半ばの企業、あるいは「なにそれ？めんどくさくない？」という受け取り方をしている企業と、事業者の反応も様々です。

特に、日系大企業は進みが非常に遅いように感じます。今回は、この進みの遅い日系大企業に効果的な働き方改革についてご説明したいと思います。

※そもそもなんで働き方改革やらなきゃいけないの？って方は以下の記事を読んでみてくださいね。

「働き方改革＝残業削減」の図式をぶっ壊す

電通に勤めていた新入社員が長時間労働を原因に自ら命を絶った痛ましい事件をきっかけに、働き方改革の機運が高まりました。だから、働き方改革は残業削減だと思っている方も多いようですが、はっきりいいます。

働き方改革と残業削減は全く関係ありません！

無条件に残業削減からやろうとすると働き方改革は必ず失敗します。それは、以下のような流れになってしまうからです。

• 終わってないのに帰らなければいけない
• そのうち終わってなくても帰っていいんだ感が蔓延
• 周りからの依頼を「時間内にできないんで」という理由で断り始める
• 仕事にやりがいを見いだせなくなる
• チームワークもなくなり仕事に後ろ向きになる
• モチベーションの低下と離職率の増加

実際、働き方改革の必要性や背景などを伝えられず、無条件に「とにかく残業削減しろ」という方針になった会社では、1年後の離職率が10倍に跳ね上がったそうです。典型的な失敗例です。

一口に働き方改革と言っても、いろんな側面があります。

オフィス環境の整備のようなインフラ面もあれば、残業削減を推奨し表彰するような人事制度面、そして毎日の仕事の内容を記録してチーム単位で議論する業務プロセス面、そしてそれができるように向かわせる組織風土面・・・。

これらさまざまな側面に対して丁寧にアプローチをしていかないといけないのです。特に日本の大企業は、長時間働くことが美徳であると勘違いをしている管理職層が多いので注意深く進めていく必要があります。

大企業は概ね「見せかけワークライフバランス企業」

日本の大企業へのアプローチの前に、企業タイプ別の分類を見てみましょう。

縦軸に、ファミリー・フレンドリー施策（平たく言うと福利厚生）の充実度をとり、横軸に男女均等施策の充実度をとって4象限で分類をします。

20世紀の遺物企業

ファミリー・フレンドリー施策の用意があまりなく、男女の待遇の差が大きい企業は20世紀の遺物企業に分類されます。ここに分類される企業によくあるのは、創業社長がワンマンで会社を大きくしてきたようなケースです。良くも悪くも社長の考え一つで物事が決まるため、前時代的な会社運営になりがちです。

このような企業に対して一番最初にやるべきは、経営者に対する意識改革です。経営者の意識が変われば、従業員は良くも悪くも経営者のいうことを聞きますから、経営者にしっかりと働き方改革の必要性や具体的な取り組みなどを理解してもらう必要があります。

モーレツ均等企業

男女の待遇の差はないのですが、ファミリー・フレンドリー施策があまり用意されていない企業は、モーレツ均質企業に分類されます。男女関係なくソルジャーばりに働く。とにかく仕事大好き、燃える集団です。それだけ聞くといい企業のように感じるのですが、長時間労働が常態化しており、改善すべき事案としてとらえられていないという問題点があります。

このような企業に対して必要なのは、今度は現場社員に対するアプローチです。働き方改革という上段からのアプローチではなく、本音を引き出すアプローチがよいでしょう。モーレツに働く社員でも休まないと体が持ちません。また、年を取ってもモーレツに働けると考えている人はあまりいないでしょう。ですから、現場社員の本音を聞き出し、そこから働き方改革がやっぱり必要だよね、と思ってもらうような働きかけをしていく必要があります。

見せかけワークライフバランス企業

日本の大企業の大部分が当てはまるのがここ。様々なファミリー・フレンドリー施策のメニューがありながら、男女の待遇に何となく差がある企業。皆さんの企業はどうですか？「女性活用だ！」と声高に叫んでいる経営者を囲む役員陣が全員男性なんてこと、しょっちゅうです。

この領域にいる企業は、制度面はしっかりしています。当然、男女の差もありません。だから、「自分たちはちゃんとやっている」と心底思いこんでいます。そのため、普通に働き方改革の話をしても「うちはちゃんとやってるから」と一蹴されてしまいます。

では、どのようなアプローチがよいのでしょうか。

変えるべきはミドルマネジメントのマインドと仕事の進め方

結論から言うと、見せかけワークライフバランス企業である日本の大企業で最初にアプローチをすべきは、部長や課長といったミドルマネジメント層です。大企業の管理職の方々は、現在以下のような状況に陥っています。

• 上からは成果を出せと言われるし、下は思うように動いてくれない
• とにかく見なければいけない案件や部下、関係者が多すぎる
• でなければならない会議（本当にやる必要があるかどうかは別として）が多すぎる
• 会議から戻ってきたら未読メールが100通以上たまっていた。もうさばききれない

成果を出さないと評価されないのに、部下は思い通りに動いてくれず、結局自分がやる羽目になったり、山のようなメールに埋もれて大事な情報を見落としたり・・・。完全に情報の海におぼれてしまっている状況です。

彼らをこの泥沼から救い出してやるのが一番最初にやるべきことです。どうやって救い出すか？若干荒療治ではありますが、「やめること」を決めてもらうのです。

先にも書いた通り、今日の部長・課長層は情報の海におぼれています。ですから、不要な情報は遮断してあげる必要があるのです。そのために、「絶対に自分が関与しなければならないこと以外はもうやらない」ぐらいの覚悟でやらないことを決めてもらいましょう。部長・課長層の管理スタイルにもよりますが、多くの場合、これをやることで以下のような効果が生まれます。

• 部下への大幅な権限移譲と部下のやる気の向上
• 自分の時間が生まれることによる余裕を持った意思決定
• ポイントを押さえた部下とのコミュニケーション
• 部下育成の視点の芽生え

また、管理職だからこそ、自分が何に時間を使っているかをきちんと記録してもらい、部長・課長としての意思決定や部下育成、リーダーシップを発揮する場面に時間をつかえているかの確認もしてもらいましょう。

留意点

大企業でのアプローチは管理職ですが、注意しなければいけないのはこの層のみなさんは大体が過去の成功体験に縛られている点を抑えておくことです。過去の成功体験を捨てることができず、それに固執してしまっている方が殆どでしょう（過去の成功体験があったからこそ管理職になれたのでしょうから）。

そして、この成功体験が思い切り足を引っ張ってマインドチェンジを起こせないのが一番よくあるケースです。

留意すべきは、この成功体験をしっかり肯定してあげることです。そのうえで、新たなステップとしてやるべきことを提示しましょう。

人間、否定をされるともう話を聞かなくなるもの。この点には十分注意をして進めるようにしましょう。

今回は組織風土面に重点を置いてご説明をしました。なぜなら、この部分が一番大事だからです。ただし、オフィスファシリティを変えることによって会議のやり方を変え、そこからコミュニケーションのスタイルを変えて総労働時間を削減するアプローチもあります。

それはまた別の機会に書きますね。